一次没有吹响的集结号,一场以卵击石的阻击战,一群生死与共、血肉相连的英雄……这是大片《集结号》带给我们的印象。作为<a href=”http://www.csai.cn/incsearch/search.asp?key=%C6%F3%D2%B5%B9%DC%C0%ED” target=”_blank”>企业管理者,从这部影片中我们还能看到什么呢?其实,《集结号》是一次战场上的管理实践,是用电影语言演绎的一次<nobr id=”clickeyekey0″ style=”border-bottom: 1px dotted #6600ff; text-decoration: underline; color: #6600ff; background-color: transparent; cursor: pointer; font-size: 14px; line-height: 22.4px;” onclick=’$cE.c(event,0,””,1)’ oncontextmenu=”return false” onmouseover=”$cE.s(event,0)” onmouseout=”$cE.OuK()”>项目管理。

九连所承担的是一个项目,连长谷子地就是一个</clk>项目经理。从项目流程的角度进行解剖,对这个项目的管理哪些是成功的,哪些又是失败的呢?

  悲剧的主要环节在“项目控制”

工作可划分为两大类:常规工作、非常规工作(即项目)。《集结号》中九连所承担的任务,是一个非常规工作,属于项目的范围,而连长谷子地自然就是一个典型的项目经理。这是一个什么项目呢?谷子地组织战士
击敌人。预期达成什么样的目标呢?掩护大部队撤退。从过程来看,这次阻击战是一次性的;从组织来看,这次任务是临时性的,任务结束于集结号声响;从条件来
看,这次任务仅仅为这次战役服务,具有变动性。当明确了谷子地的任务属于项目之后,我们从项目流程的角度来对该项目进行步步解剖。项目管理有哪几步流程
呢?前期——选择;中期——计划、执行、控制;后期——结束。

  从项目选择来看,掩护大部队转移时派出兵力阻击敌人进攻,这是正确的。

  问题出在计划上。作战时间和资源
配值得商榷,区区47人的队伍,能否挡住具有优势兵力的敌人多次进攻?能否拒敌至少4小时?在计划时,恐怕连团长心里都打鼓。在选择项目经理人谷子地时,
在人这个资源上也是有问题的。如果作为连长的谷子地指挥素质高明的话,就不应在开头那段巷战中,6个尖兵遭伏击,就呼啦啦一片从正面冲上去,而是要正面佯
攻,侧翼绕过。谷子地在后面战斗中,并没有充分利用地利等因素进行智取巧打,而是一味拼命。从这点看,团长挑选谷子地的连队实施阻击,实则是个冒险,打硬
仗光靠勇字还不行。

  执行不折不扣。虽然敌众我寡,困难重重,但战士们英勇作战,使阻击项目得到不折不扣的执行。就执行质量而言,虽然坚持12小时之久,可付出了全连阵亡的代价。

  本项目的悲剧正是凝结在&#8220;控制”这个环节。项目控制的要素主要有范围、质量、时间、成本。团长策划这个项目时,基本上是不惜时间、不惜人力的,
导致这个项目的控制环节无法实施。一个鲁莽的团长,下了一个鲁莽的命令。由于通讯无法联络的缘故,作为项目经理的谷子地与阻击项目严重脱节,无法真正行使
项目经理的权力。虽然有战士企图假装听到集结号,试图挽救最后几名战士的生命,但终究不是项目经理,无法行使足够的权力去管理和协调项目工作。

  根据战争常识,将军带兵外出打仗,有时难以与总部保持信息畅通,怎么办呢?一般就会再给出一个预备方案,指示将军随机应变。这样项目<a href=”http://www.csai.cn/incsearch/search.asp?key=%B7%E7%CF%D5″ target=”_blank”>风险就会大大降低,至少不会全军覆没。

  结果令人遗憾。项目管理一般应达到这样几个方面的满意,组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意。就谷子地这个项目来看,
组织获益是部分达到了。但是,其他几方面,没有一方面满意。我们看到这个项目很难对烈士本身以及其家属交待,阻击战下来居然只有连长一个人活下来,作为项
目执行负责人,项目失败了,资源耗尽了,应该付相应责任。作为项目经理的谷子地,由于偶然的原因活下来,却怀着终生的愧疚。甚至那个最大的责任人,团长刘
泽水,最后也是由于同样的原因,做了同样失败的项目:在另一场阻击战中,电台被打坏,接不到上级的撤退命令,拼上了更多的战士的生命,自己也牺牲在战争
中。

  《集结号》的悲剧恰恰是企业在项目进展中经常遇到的困惑。&#8220;1345”分析模型是否能够解决企业的这些难题?

  少一点鲁莽多一点项目管理

项目兴,企业兴;项目衰,企业衰。一个企业发展离不开项目。在企业管理中,我们是有条件去学习项目管理知识的,但实施项目时,很多时候的实际情况就是:决策的时候很鲁莽,计划的时候不周到,执行的时候不坚决,控制的时候不得力,结束的时候当然就无法得到各个方面的满意。

  我们可以用到项目管理的&#8220;1345”分析模型(一个目标、三个管理、四个控制、五个满意)来解决上述问题。项目管理的内容很多,归纳起来,得出这样一个简单可操作的模型:

  一个目标:作为项目,它的主要目标必须是正确、清晰、可行的。企业家不能像刘泽水那样,简单地下个无边界的命令,而不管能不能实行。

  三个管理:资源管理、<a href=”http://www.csai.cn/incsearch/search.asp?key=%B9%B5%CD%A8″ target=”_blank”>沟通</a>管
理、风险管理。资源管理就是对可操作的资源进行适当地调配。沟通管理是指对项目的实施和反馈环节进行管理。风险管理是对降低项目风险、最大程度达到项目目
标实现的管理。不仅要给任务,还要给资源。其实,我们要向诸葛亮学习,将士出征,情况有变怎么办,联系不上怎么办?事先都要估计到,给个“锦囊”,到了关
键时刻打开,也就是项目中的应急方案。

  四个控制:项目范围、项目时间、项目质量、项目成本。如何来评价一个好项目,四个字“多、快、好、省”。项目完成的工作多;有效时间内的工作业绩大;项目质量高;成本低,用最低的成本完成任务。控制好这四个因素,是项目成功完成的关键。

  五个满意:组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意。

  战场上《集结号》已经画上了句号,但商场上的《集结号》还在不断上演,如果我们的领导者多一些智慧,少一些鲁莽,学一点项目管理,哪怕只花10分钟,了解一下上面这个模型,在我们事业的发展中,相信《集结号》这样的悲剧一定会大为减少!

Leave a Reply

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注