【IT168 技术评论】  “又要马儿好,又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的。发明这句话的人想来是个项目管理的高手。为什么?因为项目管理的精义,就是“又要马儿好,又要马儿不吃草”。
一个成功的项目,通常有三个要素:
时间的要素──完成的时间要“快”。
成本的要素──完成的成本要“便宜”。
效果的要素──完成后的表现要“好”。
这三个彼此互斥的要素,就像等边三角形的三边一样,缺了一边,或任何一边比其它两边短,我们就不能再称其为等边三角形。

在我的经验中,如果在这三个要素中只要做到一项,这种专案好做,百分之八、九十以上的项目经理大概都可以愉快胜任。如果在三个要素中要做到两项,就不是一
般的项目经理能胜任的了。在比率上,我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理,大概不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都做到的
高手,在一百位项目经理中,最多不到十个。

有人听我这么说也许会不服气,认为我在这里危言耸听,乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意只有两点:第一,项目成功的要素,彼此之间是鱼与熊掌的关
系。第二,要兼顾的难度,是照几何级数上升而不是按算术级数上升。这样一个三角难题,要我们怎么去解决呢?我认为应该从两方面去着手。

什么是好、快、便宜</strong>

第一,我如果是个项目经理,一定要问:什么是“好&#8221;?什么是“快&#8221;?什么是“便宜”?

“好&#8221;字咱们中国人用来真是千变万化,神奇不已。有时用来作副词:这颜色“好&#8221;漂亮。有时用来做动词:那个家伙很“好&#8221;色,可不是什么恭维之词。&#8220;好&#8221;字
用得恰当,又变成了另外意思的代名词了。别人问:&#8220;这个女孩子怎么样?”你说:&#8220;她很好。&#8221;言下之意,就是不很漂亮。别人问:&#8220;这个人怎么样?”你回答:
“他很好。&#8221;言下之意,就是他不太能干。同时,某一个人认为好的,另外一个并不认为好,这是我们日常生活中常遇到的问题。

在项目管理中,好就是好,不好就是不好,这没有什么主观或客观的差异,也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中&#8220;好&#8221;的定义,第一个条件就是要
看它是不是有用。&#8220;有用”和&#8220;能用”是两回事。很多&#8220;能用的&#8221;东西不一定&#8220;有用”,这牵涉到客观价值的问题。有一天,我在台北的街上看到一个年轻人开了一
部德国制的跑车,车尾上还有一块压风板。我心想,在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下,开这种跑车真是龙游浅水,英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好
车呢?当然算。但在台北街头这种客观环境之下,它还算不算是部好车?当然不算。

我从前有一只瑞士制的名表,是属于那种很贵、很多仿制品的那种。因为要动,它才会上弦,不动它,隔一阵就停了。我后来不胜其烦,换了一只日本制的石英表,
价钱只有那只瑞士表的几十分之一,不但不用上弦,并且有两个时间,能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。早上六点它会把我闹醒,打球、洗
澡也懒得把它脱掉,并且是夜光的。你说这两个表那个比较好?我可以很坦白地告诉你,因为后者比较有用,后者比较好。因此,在项目管理上,关于&#8220;好&#8221;的定
义,是&#8220;有用”而非“能用”。

“好&#8221;的第二个条件,要看它是不是能达到原先要达到的目的。如果说目的是代步,汽车比脚踏车好;如果说目的是运动,脚踏车却比汽车好。在日常生活中,有人
叫你去买苹果,结果你买了桔子回来。苹果和桔子虽然不是一样,但也许还勉强可以混过去。在项目管理上,如果要的是苹果,交货的时候却变成了桔子,这就不能
算是一个成功的项目。为了避免这种错误,项目经理必须在项目设计时把项目结果的规格先弄清楚。口说无凭,要的东西都要写下来。交货的时候,如果我交给你的
是规格上写明的东西,那我就算给你一个&#8220;好&#8221;东西。

不管项目的成果是什么,也许是一套软件系统,或一部新的机器,或一条新修的铁路……凡是好的东西,一定是容易用的东西。当录像机刚出来的时候,懂得怎么用
它去录电视节目,真是一门大学问。在我的朋友中,大多数人都不会用,尤其是太太们,十有九人不会用它。不会用、不敢用之人中,很多还都拥有博士学位哩。为
什么?因为它设计得太复杂,太不容易用了。后来有两个工程师,想出一个办法,请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替,到时候任何人只要把他想录
节目的代号输进录像控制器中,节目时间一到,录像开始,这样一来,人人会用录像机。从项目管理“好&#8221;的定义来看,简单、好用的东西,就是&#8220;好&#8221;的东西。

一个项目的产品,除了有用和好用之外,还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能,在必要时可以加以改变。后者表示在时间上,它不但可以持久并能扩
展。美国的超级公路是艾森豪威尔主政时的德政,在设计上,考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计,在开
发完成上线不久,就不能满足公司业务上的新需要的话,设计这套系统的项目还够格称为一个好专案吗?当然,未来的需要也许不是目前能预料的,为了不可预测的
将来而牺牲现在的需要当然不对,但无论如何,一个好的项目,它所设计的产品必须具有容易修改、可以扩充,并且不会马上失效的弹性。缺乏这种弹性的产品,就
不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目,就不能算是一个好的专案。
但是一般所谓好的项目,究竟指的是什么呢?换句话说,怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢?你只要问:项目的结果能否使公司的收入增加?项目的结果能否使公司的支出减少?项目的结果能否使公司的服务加强?能达到这三个目的,就是好的项目。<br />
接着,让我们来谈谈什么是“快&#8221;?在我们日常的生活中,&#8220;快&#8221;和&#8220;好&#8221;一样,往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文,常喜
欢用“光阴似箭”来破题。遇到做自己不喜欢做的事情,老喜欢用“度日如年”来形容。在项目管理上,时间是绝对的,而非凭感觉的——能在半年内完工,就是比
在九个月内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗?谁说的?我们搞项目管理的人常讲一个笑话:如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完
工,他一定会回答说:昨天。因此,项目经理最容易犯的一个错误,就是在完工日期的预测上,为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时,老是用历史的数据或别人的
经验来影响自己的预测,殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时,千万要记得一个教训:你的老板或客户不会记得你告诉他多快
可以完工,因为再快他们都会嫌慢,但如果你告诉他们该完工的时候完不了工,那你的麻烦可大了。所以在预估时,胆子放小点,时间放长些。还有一点更重要:老
板们当然不喜欢听坏消息,但更不喜欢听出人意外的坏消息,因此当完工的预测如果出问题的时候,绝不能隐瞒,硬着头皮也要让老板知道。

要达到预期完工的要求,项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目,分成不同的阶段来完成。在每个阶段中,又要根据每阶段不同的重点分别来作完工
预测。工程分得越细,预测的准确性就越高。这道理很普通,但做起来却很困难,因为需要很周详的计划和分析。计划和分析要花脑筋,可不是每个人都能做到的。
说了半天,快字诀只有一点,如果一切按照计划,这就合乎快的原则,否则就是不快。该完工时完工就是快,否则就是慢。

至于什么是“便宜”?我以为省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱,是应该早就算出来的。一般来说,如果实际的花费和预估的花费差别在
30%左右,应该是能接受的范围;超过30%,表示预算做得不彻底。在项目管理里,最难预估的不是完工的时间,而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压
力,比什么都大,因此,在做预算的时候,必须面对现实,既不能故意灌水,也不能故意过份乐观。一个聪明的主管,要重视的是产品的价值,而非只是重视价钱。
不懂得在价值上动脑筋,只懂得在价钱上打算盘的项目经理,前途不乐观。但是价值有两种:有形的价值和无形的价值。在项目管理中,强调无形价值是致命伤。坦
白地说,如果一个项目没有有形价值当后台,其存在的价值就很有限。在我刚才提
到那三个项目的目的中,增加收入和减少支出属于有形价值,增强服务属于无形价值。有形价值高的项目,就是“便宜”的项目。否则,就是不便宜的项目。

学会取舍分析

项目经理了解项目管理三角关系的定义之后,至少对项目追求的目标不会太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想把他的项目管得又快、又好、又便宜。但事实上,不是每个项目都能达到这个境界。有时候,也并非一定要达到这个境界不可。
一位有经验的项目经理,一定要懂得怎么做&#8220;取舍分析”。换言之,懂得“弃车保帅”的重要性。如果我们用我提到过的&#8220;快、好、便宜&#8221;来作标准,有的时候三者可以只取其一,或者只取其二,这就是我们所谓的“取舍分析”。
现在,让我举几个例子来说明一下,我在这方面的看法。

一般来说,凡是属于研究发展的项目,尤其是有关药品方面的研究发展,钱和时间都很有弹性,但对项目产品的品质却没有任何弹性。换句话说,快、好、便宜的这
个三角形,&#8220;好&#8221;的那边比什么都重要。反过来说,一般重工业机械或房屋建筑等有关项目,&#8220;快&#8221;却是最重要的因素,因为只有在项目结束交货后,才能收款来继
续以后的项目。
再看有关制造环保控制机器的发展项目,由于它的订价和效果已经按法律的规定而不能再有太多弹性,但在交货的时间上,快不快并不是那么重要。相反地,所有的咨询项目,在时间和价钱上没什么弹性,但在成品的品质方面,好不好就大有融通的余地。

有些项目是没有什么&#8220;弃车保帅”那套的。一九六○年代初期,美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激,肯尼迪总统下命令要在1960年代结束前把人送上月
球,并安全地带回来。这个庞大的专案,在时间上要快,必须赶在苏联之前完成;要好,绝不能出现任何差错;并且在预算上有限制,因为预算来自老百姓交的税,
经国会通过才行。结果,美国果真抢先把人类送上月球,并平安地带回来。在历史上可以和这个项目媲美的,大概只有造原子弹的曼哈顿项目了。

我提到&#8220;弃车保帅”的观念,并不是要国内的项目经理们放弃理想,不追求项目三角关系的完美。我只是强调一点:当这个三角难题无解的时候,要懂得顾全大局,
两害相权取其轻。很多时候,由于外在和内在的压力,&#8220;取舍分析”是免不了的。要做好取舍分析,项目经理至少要懂得六件事:
第一,要很清楚地了解项目冲突的基本原因。
第二,重新确认项目的目的。
第三,了解项目现处的环境及目前状况。
第四,寻求可行的其它方法。
第五,选择最佳的其它方法。
第六,重新策划项目计划。
项目的目的,不外乎增加公司收入、节省公司支出和提升公司服务水准三者。项目的成功与否,取决于项目完成是否又快又好又便宜。这个三角关系虽然难解,但并非无解。运用之妙,存乎一心。我在此文中谈到的一些技巧,有点像野人献曝,希望有些参考价值。<br />

Leave a Reply

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注